Matriz del Grupo Consultor de Boston

Posted in | en 21:22
Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobre todo en  aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

Básicamente el enfoque del BCG consiste en comparar las UEN entre si mediante una matriz fundamentada en dos dimensiones: La participación relativa en el mercado y el alto crecimiento.


En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o UEN “A”, está en buena posición respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes grandes de ventas, el 1% por año es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo más posible (ordeñar), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno está en  el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser líder del mercado está en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de mercado.  Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o están en plena guerra (alta publicidad y promoción de las empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun.
En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba  sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar más clientes, inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias más frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el análisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categorías.
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CINCO FUERZAS DE PORTER

Posted in | en 21:10

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:


 Las cinco fuerzas competitivas de Porter son:

1.      Amenazas de posibles entrantes
2.    Rivalidad entre competidores existentes.
3.    Productos sustitutos
4.    Poder de negociación de los compradores
5.    Poder de negociación de los vendedores




JPorter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva.

1.                  Economías de Escala:  Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.   
2.                  Diferenciación del Producto:  Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3.                  Inversiones de Capital:  Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. 
4.                  Desventaja en Costos independientemente de la Escala:  Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5.                  Acceso a los Canales de Distribución:  En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6.                  Política Gubernamental:  Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.





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ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL

Posted in | en 20:59

A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir.

Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante. 



Ejemplo de Océano Azul es: "El buscador Google", usado por mas de miles de millones de usuarios a nivel mundial.
Google funciona con una combinación única de hardware y software avanzado lo que lo convierte en el mejor buscador a nivel mundial de la actualidad. La asombrosa velocidad con que funciona puede ser atribuida en parte a la eficiencia de su algoritmo de búsqueda y en parte a las miles de PCs de bajo costo que se han conectado en red para crear una búsqueda súper rápida.


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